El concepto clave en la evolución de la Función de Compras

El concepto clave en la evolución de la Función de Compras

10 de abril de 2014

La mayoría de las empresas medianas o grandes, cuentan con un departamento profesional y dedicado a las compras en la empresa. Y esto les lleva a confiarse en que la Función de Compras en la empresa ya está bajo control y poco puede hacerse por optimizarla.

Pero el paso en falso en el área de Compras de las empresas, en general, es que se profesionaliza tan sólo una parte de los productos y servicios que necesita la empresa, dedicándose el personal del departamento, principalmente, a tareas administrativas, logísticas o de aprovisionamiento. Y, en realidad, donde reside el verdadero valor estratégico que el área de Compras aporta a la empresa es en otro núcleo de tareas fundamental: la negociación y contratación.

La mayoría de los modelos implantados de compras suelen centrarse en la gestión de la negociación y contratación de ciertos productos y servicios muy estandarizados (habitualmente llamados “commodities”), cuya contratación carece de excesiva complejidad porque:

  • Existe un abanico de proveedores con productos o servicios sustitutivos.
  • Estos son de sencilla comparación.
  • Existe una variabilidad de la calidad limitada o fácil de medir.

Ésto, realmente, constituye la gestión de una pequeña parte de las compras de la empresa, que suele oscilar entre un 15 y un 30% del volumen de compras total, quedando fuera del modelo el resto de productos y servicios subcontratados, que son los que presentan una mayor complejidad, y que plantean el verdadero desafío de optimización y mejora.

Así mismo, casi todos los modelos implantados basan la optimización o mejora de la eficiencia y el control en el departamento, en trasladar las tareas de procesos y las responsabilidades de un departamento a otro, sin realizar las necesarias reorganizaciones y optimizaciones de los propios procesos de gestión, buscando la distribución correcta de tareas de acuerdo a competencias, conocimientos y especialidades de los colaboradores implicados, y fomentando el trabajo en equipo entre los distintos departamentos

En general, las funciones de compras, tanto la negociación y contratación, como su posterior aprovisionamiento y las tareas administrativas asociadas, se realizan por los usuarios del producto o servicio objeto de la compra.

A medida que la empresa crece, la necesidad de mejorar la eficiencia de los procesos administrativos y de gestión, y de incrementar también el control de los mismos, lleva a la centralización de ciertas tareas administrativas asociadas a la contratación. En un primer estado, estas se suelen realizar dentro del propio departamento de administración. A medida que se evoluciona se van especializando ciertas funciones, y finalmente se crea un departamento de compras que generalmente depende de los responsables de finanzas o administración. Y, precisamente por esto, se tiende a funciones administrativas de gestión de pedidos y facturas, eludiendo los pasos más críticos, y en definitiva más estratégicos, del proceso de contratación, como son la consulta, negociación con proveedores y toma de decisión.

Cuando la empresa busca una mayor profesionalización del departamento de compras y busca implantar un modelo que optimice la función de compras, no es consciente de las limitaciones que presentan la gran mayoría de estos modelos, al no estar basados en una concepción mucho más analítica e inteligente de las compras.

Es fundamental comprender que, para alcanzar la máxima eficiencia en cuanto a las compras y la minimización del gasto superfluo en una empresa, no solo es necesario optimizar la función de compras, sino que hay que llegar hasta la Gestión Integral del Gasto dentro de la organización.

Identificar los potenciales de ahorro por grupo de material, optimizar los recursos destinados a compras y la creación de una Dirección de Compras donde se ubican compradores responsables de los diferentes grupos de materiales identificados, son los primeros pasos hacia esta Gestión Integral del Gasto.

En fases posteriores, se reducen los costes a través de la racionalización del panel de proveedores y más tarde se negocia, con el panel seleccionado, una mejora de los procesos y servicios como proveedor, aumentando su nivel de servicio, con la consiguiente reducción de costes.

A partir de este momento, se transforma la Dirección de Compras en la Dirección de Gestión Integral del Gasto, que será corresponsable de los presupuestos generales y se encargará del correspondiente reporting a la Dirección General de la compañía en cuanto a gasto incurrido y ahorros conseguidos, reflejando su impacto directo en la cuenta de resultados.

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